Lielo pārmaiņu laikā: Kā vadītājiem vislabāk atbalstīt savu komandu

Šis raksts nav mans, tomēr tas ir absolūti “koučinga stilā” un ļoti labi raksturo pārmaiņas un procesus, kas šobrīd notiek organizācijās! Tāpēc ar autora atļauju, tulkoju un piedāvāju Jums!

________________________

Tulkojums no igauņu valodas:

Lai gan mans ikdienas darbs ir atbalstīt organizācijas izmaiņu un attīstības procesos, šodienas izaicinājums ir vēl svarīgāks un nopietnāks. Gan darbības jomā, gan ietekmē. Organizācijām vairs nav robežu, robežas ir izplūdušas un visa pasaule atrodas līdzīgā stāvoklī.

Tā kā cilvēki joprojām ir cilvēki, arī tagad turpina piemērot to pašu loģiku un principus kā jebkurā citā nenoteiktības situācijā. Tomēr arī šodienas nestabilā vidē jāpatur prātā, ka cilvēki pastāvīgi nodarbojas ar:

• pasaules izpratnes centieniem un minēšanu (stāstu izgudrošanu);
• centieniem izvairīties no trauksmes.

Cilvēks kā domātājs un atbalstītājs

Mums ir ieprogrammēta vajadzība saprast, kas notiek mums apkārt. Tukšu vietu un nenoteiktību smadzenes nesaprot un uzreiz aizpilda. Pie tam mūsu visu smadzenes nav tik ļoti ieinteresētas patiesības atrašanā, bet gan pietiek ar to, lai stāsts ir ticams un lielākoties balstīts uz jau piedzīvoto (tiek piepildīts ar līdzīgu situāciju atmiņām un detaļām). Un , ja stāsts šķiet loģisks, tad viss ir kārtībā un tālākie meklējumi vairs nav nepieciešami. 

Šodienas situācijā ir vismaz trīs nozīmes līmeņi:

• Par situāciju pasaulē – kas tieši notiek, vai tas ir nopietni / nav nopietni, kā uz to reaģēt, cik ilgu laiku tas būs utt.
• Organizācijas skatījumā – kas tālāk? Vai pasūtījumi ir un vai būs, vai ir un būs iespēja adpkalpot klientus, vai algas tiek un tiks maksātas ar tādiem pašiem noteikumiem kā bija utt.
• Skats uz ģimeni – kā es aizsargāju savu ģimeni, kā bērni tiks galā, kā uzturēt saprātu un labu vidi  mājas utt.

Pasaules izjūtas fenomena problēma ir tā, ka mūs neinteresē “patiesība” (ja tāda vispār varētu pastāvēt tik strauji mainīgā situācijā), bet gan sajūta, ka mēs saprotam. Tomēr tas viegli var novest pie divām kļūdām:

1. Stāsti, kurus mēs izveidojam savā prātā, lai mēs saprastu notiekošo, ir neprecīzi un
2. Izveidotie prātā stāsti parasti ir sliktāki par realitāti.

Ko vadītājs var darīt, lai mazinātu darbinieku problēmas un trauksmi no mainīgās pasaules?

Dalieties pieredzē. Tas ir pilnīgi ok, ja nezināt atbildes. Tas jo īpaši attiecas uz pašreizējo situāciju, kad notikumi attīstās ārkārtīgi strauji. Jūs nezināt, bet arī neviens no jūsu darbiniekiem negaida, ka jums piemīt gaišredzība.

Tomēr viņiem ir jāsaprot, kāda ir jūsu pieredze šajā situācijā. Pieredze – kā jūs uztverat situāciju šeit un tagad.

Līderim ir svarīga loma darbinieku pasaules izpratnes un pārņemšanas procesā. Un, ja jūs viņiem neatverat savu pieredzi (visi 4 laukumi, nevienu neizlaižot), viņi nāks klajā ar savu stāstu par jūsu pieredzi.

Tā kā pieņēmumi mainīgos apstākļos mēdz būt neprecīzi un sliktāki par realitāti, jūs taču nevēlaties, lai tie izdarītu pieņēmumus par jūsu pieredzi! Tā kā šāda rīcība rada trauksmi (jo pieņēmumi parasti ir sliktāki par realitāti), un trauksme ir haosa sākumpunkts.

Māciet darbiniekiem izprast viņu pieredzi:

• ko viņi redz, 
• kā viņi to interpretē, 
• kādas emocijas jūt šeit un tagad par to, ko redz un par to, kā to interpretē, 
• ko viņi vēlas panākt (vai ko viņi var darīt). 

Iedziļināsimies vēl nedaudz šajā tēmā…

Cilvēks kā trauksmes novēršanas līdzeklis

Trauksmes problēma ir tā, ka, kad nemiers pieaug, mēs vēlamies to samazināt pēc iespējas ātrāk. Un lielākā daļa lēmumu, ko mēs tajā brīdī pieņemam, ir neefektīvi. Parasti tie sniedz īslaicīgu atvieglojumu (trauksme mazinās), bet ilgtermiņā tie mums var kaitēt.

Ko vadītājs var darīt, lai mazinātu darbinieka trauksmi?

Pārraugiet un, ja nepieciešams, mainiet valodu, ko izmanto ikdienas saziņā. Esmu novērojis, ka vietās, kur ir paaugstināta trauksme, “man” vietā tiek izmantota “mēs” vai “bezpersoniska” valoda (situācija ir tik biedējoša, mēs nezinām, ko darīt utt.). Tas ir ātrākais veids, kā iejusties upura lomā – lietas notiek ar mani. Un tas nāk no vienkāršas loģikas – kamēr mēs visi veidojam paši savu pieredzi (jā, tas ir mans lēmums, kā es interpretēju dažus faktus, kādas emocijas tas rada, un jo īpaši – ko es gribu un daru), tas ir bezpersoniski, un (pārsteidzoši) tomēr mūsējais. 

Korektas valodas lietošana pārtrauks šo saiti. Pietiek tikai uztvert, ka lietas notiek ar mani un pēkšņi jūs nokļūstiet upura lomā. Nenodariet sev šo! Ja jūs to pamanījāt (arī citu cilvēku valodā) lūdzu, labojiet uzreiz, ļaujot viņiem atgriezties savā realitātē un “es / mans” teikumā. Es – šeit – un – tagad!

Piemēram:

Bezpersoniskas valodas vai upura valodas piemēri:	Pārformulēšana iziešanai no upura lomas:
Tā ir briesmīga lieta, kas notiek pasaulē.	Es jūtos nobijies.
Viss ir sagājis sviestā.	Es nezinu, kas notiks.
Kas notiks ar manu darbu.	Es uztraucos, kā mana ģimene tiks galā.

Problēma paliek, tā nepazūd. Bet cilvēks ir emocionāli gatavs virzīties uz priekšu, izmantojot apzinātu valodu, un tas ir ļoti svarīgi. Jo savas dzīves saimnieki joprojām rīkojas un viņi rīkojas mērķtiecīgi!

Palīdziet cilvēkiem izprast viņu pieredzi, holistiski klausoties viņus pieredzes stāstā:

• Kā jūs redzat notiekošo (ko jūs izvēlējāties no šī lielā informācijas apjoma savā redzes laukā)?
• Kā jūs interpretējat savu analīzi un pieņēmumus?
• Kādas ir jūsu emocijas?
• Ko jūs varat darīt – pāreja uz kaut ko (piemēram, “es vēlētos, lai šīs muļķības izbeigtos” ir neatbilstoša, jo tā ir vēlme attālināties no kaut kā tāda, kas nekad nav labs pamats darbībai).

Šie divi ir visefektīvākie veidi, kā kontrolēt situāciju un uzturēt jūsu komandas darbību.

Spiediens ātri pieņemt lēmumus

Vēl viens novērojums – es jau redzu, ka uz daudzām pusēm tiek izteikts spiediens ātri pieņemt lēmumus. Arī tas ir pilnīgi ok. Jautājums ir, kā pieņemt ātrus lēmumus, lai tiktu saglabāta uzņēmuma morāle un darba spējas. Atkal ir jādomā minējumu un satraukuma ietvaros. Varbūt:

• Cilvēkiem jāzina jūsu vadības pieredze, kas savukārt palīdz labāk izprast un paredzēt lēmumus. Kas savukārt palielina darbinieku uzņēmību.
• Jums labāk jāzina darbinieku pieredze, lai labāk (precīzāk) izplānotu lēmumu saturu un formu.

Kā tikt galā?

1. Pierakstiet savu pieredzi (vismaz 1/2 A4 formāta). Vienkārši sāciet rakstīt. Sākumā jūs vienkārši varētu rakstīt “galvā ir tukšums, es neko nezinu”. Tomēr koncentrējieties uz sevi. Vadītājs, kurš nepamana notiekošo, satrauc viņa uzņēmumu. Tāpēc, lūdzu, veltiet šo laiku un koncentrējieties uz savas pieredzes izpakošanu. NB: Īpašu uzmanību pievērsiet lodziņam “kāds ir mans rīcības plāns / ko es gribu” – ko vēlaties sev, savam uzņēmumam, darbiniekiem. Šeit ir vēl viens triks, kas palīdzēs jums iegūt skaidrību: pajautājiet sev, ko jūs VAIRĀK gribētu (ja būtu mazāk iespēju, ko es gribētu kā svarīgāko sev)?
2. Otrā psē A4 lapas pierakstiet (balstoties uz pašreizējām zināšanām) iespējamos risinājumus / scenārijus. Mēģiniet tos formulēt kā paradoksus (šķiet, ka risinājums satur divas savstarpēji izslēdzošas daļas). Piemēram, turpinu izpildīt klientu pasūtījumus tādā veidā, kas palīdz aizsargāt manu darbinieku veselību.
3. Pēc savas pieredzes prezentēšanas pārrunājiet šos scenārijus / risinājumus ar personālu un attīstiet tos tālāk. Tas palīdzēs:

• Darbiniekiem jūs saprast (nepiedomājot no savas puses, kas satraukumā vai pāraugt sliktajās ziņās);
• Jūs sapratīsiet, kā un ko darbinieki domā;
• Iegūsiet labas idejas (parasti oriģinālās idejas ir tās precīzākas un efektīvākas);
• Un pats galvenais – jūs sapulcēsiet cilvēkus vienā laivā, tāpēc, ja jums ātri būs jāmaina virziens (un ikviena ieguldījums), varēsiet to izdarīt ātri.

NB! Krīzes situācijā ir jāizlemj vadītājiem, tas (galvenokārt) nav balsojums.

Visbeidzot es padalīšos ar jums interesantu stāstu. Reiz es satiku vadošo zinātnieku, kurš pētīja un attīstīja ASV Jūras spēku korpusa vadītājus, īpaši no vadības viedokļa. Viņš sacīja, ka pirms 25–30 gadiem bija daudz strādāts pie scenāriju plānošanas – situācijām, kuras pirms došanās misijā izspēlēja. Kādā brīdī analīze parādīja, ka reālajā dzīvē viss notika savādāk nekā daudzie izspēlētie scenāriji, bet tās vienības, kuras bija spēlējušas atšķirīgus (nerealizētus) scenārijus, bija daudz efektīvākas, lai risinātu reālās dzīves negaidītas situācijas.

____________________________________

Mūsu kolēģa Elar Killumets raksta tulkojums, ko pilnībā atbalstam un esam gatavi sniegt palīdzību uzņēmumiem un vadītājiem lielo pārmaiņu laikā! Ja vēlaties iegūt vairāk informācijas par trauksmes pārvarēšanu (saimnieka statusa atjaunošana, klausīšanās caur pieredzes paneli) – signalizējiet par savu interesi, šīs iemaņas var iegūt un prakstizēt (JĀ, tos var ļoti labi praktizēt arī tiešsaistē).

Oriģinālrakstu igauņu valodā iespējams atrast šeit: https://killumets.ee/koroona-paanika-kuidas-juhina-oma-meeskonda-koige-paremini-toetada/

Ar cieņu,

Laila Snidzāne