Kas notiek, ja vadītājs maina savus lēmumus/domas ļoti bieži? Kas notiek, ja nemaina?

“Kas notiek, ja vadītājs maina savus lēmumus/domas ļoti bieži? Kas notiek, ja nemaina? Un kā lēmumu pieņemšanas un / vai maiņas procesu padarīt caurspīdīgu un saprotamu visām pusēm, lai tas nerada liekās emocijas un stresu, bet gan ved pie uzņēmuma plaukuma?”

Daži pēdējie gadi, pieļauju, neatstāja vairs ilūziju, ka bizness var būs veiksmīgs gadiem un gadiem, neko nemainot savā darbībā un procesos, pie tam jāmaina ļoti strauji, reizēm pat kardināli pretējā virzienā.

Īsi pirms Covid vadītprasju zinātnieki izstrādāja jaunu pasaules formas apzīmējumu un nosauca to par BANI (iepriekš lietoja apzīmējumu VUCA)*, kas atšifrējumā ir:

No aptuveni 2019.-2020.gada – BANI	Līdz tam – VUCA
•   B – Brittle – Trauslums	* V – Volantility – Nepatstāvība
•   A – Anxious – Trauksmains	* U – Uncertainly – Nenoteiktība, mainīgums
•   N – Non-linear – Nelineārs	* C – Complexity – Sarežģītība
•   I – Incomprehensible – Nesaprotams	* A – Ambiguity – Neskaidrība, divdomība

Kā redzat, pasaule ne tikai nepaliek skaidrāka, bet tieši pretēji – tā paliek vēl trauksmaināka, trauslāka un jebkas var notik jebkurā brīdī. Un tas vēl bez tehnoloģiju straujās attīstības un cilvēku darba paradumu maiņu, ko ieviesa Covid. Un kā šeit nemainīt savas domas un lēmumus?

Ceru, ka vienojāmies, ka lēmumu izmaiņas var būt, pat visdrīzāk būs un, iespējams, bieži un lielas un kardinālas.

Un tagad man gribētos piedāvāt Jums paskatīties 2 scenārijus:

A. Vadītājs pats ir “apmaldījies” un maina lēmumus pārāk bieži, jo pašam nekas nav skaidrs un īsti nevar uzdrošināties ieņemt kādu virzienu.

B. Vadītājs maina savus lēmumus proaktīvi vai arī reaģējot uz pasaules izmaņām, bet nemāk pamatot vai paskaidrot izmaiņas savai komandai.

Scenārijs A.

Sāksim ar pirmo – vadītājs mētājas kā kuģis vētrā. Kāpēc? Nav noteikts virziens, kurā kuģim peldēt, vai arī nav enkurs, ja kuģim jānoturās uz vienas vietas!

Daži vadītāji uzskata, ka obligāti jābūt ilgtermiņa stratēģijai, kura arī iedos šo virzienu vai “enkuru”. Bet nesenie notikumi parādīja, ka ilgtermiņa stratēgija var būt pat kaitīga, jo var palēlināt uzņēmuma reakciju krīzes apstākļos.

Kas tad? Vīzija? Arī īsti nē. Termins “vīzija” sāk pamazām novecot, jo pasaule vairs nav lineāra un ļoti trausla, tā kā “piestiprināt” sevi pie kādas “bildes” arī var būt kaitīgi.

Ko tad darīt? Tiešām peldēt pa straumi un cerēt, ka kuģi neuzmetīs uz akmeņiem?

Risinājums ir noteikt vēlamo ietekmi (impact), un vēlams, lai tas ir komandas kopdarbs. Kādu ietekmi uz pasauli mēs vēlamies atstāt? Kādu labumu vēlamies sniegt cilvēkiem? Un tad jau katru gadu padomāt KĀ realizēt šo ietekmi. Vairs īsti nav svarīgi KĀ, svarīgs tikai virziens, pie tam no cilvēku labuma viedokļa!

Ko tas dod? Tas arī dod ne tikai vadītājam, bet katram komandas biedram elastību un brīvību, gatavīgu mainīties proaktīvi vai reaģējot. Pie tādas pieejas vadītājam ir vieglāk pamatot un arī izskaidrot lēmumu maiņas, bet komandai – vieglāk pieņemt, saprast un realizēt, pielāgoties.

Piemēram apkatīsim sporta zāli X. Ja sporta zāles X “ietekmes teikums” būtu bijis “Mēs vēlamies palīdzēt cilvēkiem būt veseliem, skaistiem un laimīgiem, jo tie ir aktīvi, kustīgi un sporto sev ērtā veidā un vietā”, tad sporta zāle X visticamāk būtu joprojām vaļā, nevis slēgta pēc 2,5 gadu cīņas ar pandēmijas ierobežojumiem, cilvēku sportošanas paradumu maiņu un nesezonas mēnešiem. Šāds pieņēmums man ir radies no tā, ka šāda ietekme patiesībā ir daudz plašāka un atvērtāka uz jebkādiem risinājumiem, jo nav “slēgta” tikai konkrētā telpā un formā. Formai vairs nav nozīme! Kā darīt arī vairs nav svarīgi! Ja atmet šos rāmjus, tad parādās brīvība! Blogs ar vingrojumu piedāvājumiem, sporta nodarbības ārā, grupas treniņi zoomā, papildus ekstras un bonusi un ne tikai saviem klientiem. Jāfokusējas uz labumu, ko mēs varam dāvāt cilvēkiem (un ne tikai saviem klientiem un ne obligāti par maksu). To reizēm grūti pieņemt, jo šāds scenārijs ietver sevī sava veida labdarību arī, bet tas atmaksājas!

Padomājiet, kādos “rāmjos” jūs šobrīd esiet ielikuši savu biznesu, kas var atturēt jūsu uzņēmumu un komandu no pilnās brīvības ar visām tās iespējām un pagriezieniem, neieņemot un neturoties pie kādas konkrētas formas?

 

Scenārijs B.

Otrs scenārijs: vadītājs nemāk (vai arī neredz vajadzību) paskaidrot savai komandai lēmumu maiņu vai nepieciešamību.

Savā ikdienā diezgan bieži sastopos ar tādu ilūziju (jāsaka, bīstamu ilūziju) kā “bet ko tur ilgi stāstīt vai pamatot, ir taču tā jau skaidrs” vai arī “mēs strādājam kopā jau gadiem, tas cilvēks mani saprot bez vārdiem”.

Te vienkārši ir jāsaprot, ka tā nav un punkts. Visi cilvēki neatkarībā no sadarbības ilguma var uztvert lietas dažādi, ar savām niancēm, emocijām un reakcijām. Tā kā neļaujiet sev trāpīt šajās lamatās! Reti kuram no sirds patīk pārmaiņas, pat minimālas un katram no mums var rasties pretestība, reizēm pat trīs līmeņos (R.Mauer):

• • • • Es nesaprotu (I don’t get it)
      • Man tas nepatīk ( I don’t like it)
      • Man nepatīc tu (I don’t like you)

Katrs veiksmīgs vadītājs ir arī labs “pārdevējs”, kas neslinko un māk pasniegt savas idejas un lēmumus un nepaļaujas uz sausu informācijas izklāstu, kā arī nedzīvo ilūzijā, ka patīk visiem, bet gan māk piesaustīt “atbalstītājus” saviem lēmumiem un gaidāmājām pārmaiņām.

Kā špiķeri piedāvājums Jums sekojošu tabulu, ko var izmantot idejām, kādu informāciju būtu nepieciešams iekļaut “pārdošanas” runā vai procesā, lai tas ir pēc iespējas īsāks un saņem pēc iespējas mazāk pretestības.

Etaps	Atšifrējums	Vieta ideju fiksēšanai
Pārmaiņu mērķis Priekš kam?	Kādi notikumi iekšējā vai ārējā vidē liek mainīties?
Individuālais labums	Kādu labumu pārmaiņas sniegs katram konkrētam cilvēkam? Priekš kam tas ir personīgā līmenī?
Pārmaiņu saturs Kas?	Kas KONKRĒTI notiks? Kas mainīsies un kas paliks kā ir bijis?
Ko pazaudēsim, ja nemainīsimies?	Kas būs ar kompāniju? Kas būs ar darbiniekiem?
Ko saņems darbinieki?	Atbalsts, resursi, procesa atvieglošana, apmācības?
Jautājumi & atbildes

Šeit ir iekļautas sākotnējās atbildes uz punktiem “Es nesaprotu” un “Man nepatīk”, bet atcerieties arī, ka katram cilvēkam ir individuāls informācijas uztveršanas veids un ātrums, tā kā dažādojiet savu lēmumu pasniegšanu ar formām un biežumu – izmantojiet pēc iespējas vairāk informācijas aprites kanālu. Kā arī nepiemirstiet par “Man nepatīc tu” un lielu vai ļoti svarīgu izmaiņu pasniegšanai piesaisties arī citus cilvēkus.

Un noslēgumā, gribu pateikt, ka īsti reti kuram patīk pārmaiņas, pat saprotamas un labi pasniegtas, pat mazas. Tomēr šo savu elastību un gatavību pieņemt izaicinājumus, ko sniedz kursa maiņa, var attīstīt tieši tā pat kā, piemēram, attīsta stresa rezistenci.

Vienā savā komandā es biju ieviesusi tādu kā tradīciju. Katra mēneša pirmo iknedēļas sapulci mēs taisījām nedaudz garāku un šis papildus laiks tika veltīts katram no mums padaloties par iepriekšējā mēnesī paveikto un plāniem uz nākamo pēc sekojoša scenārija:

• • • • 1 lieta, ko es uzlabošu (neliels uzlabojums manā jomā, lai darba dzīve paliek vieglāka vai procesi efektīvāki utt);
      • 1 lieta, ko es attīstīšu (procesu, to sastāvdaļu, tehnoloģiju attīstība – kaut kas jauns, mūsdienīgāks, efektīvāks nekā bija iepriekš; ja projekts pārāk liels, lai paveiktu vienā mēnesī, tad kāda tā sastāvdaļa kā fokuss);
      • 1 lieta, ko es paveikšu priekš savas komandas (kaut vai neliela, ārpus ierastiem darba jautājumiem);
      • 1 lieta pašattīstībai (nav obligāti saistīts ar darbu un var būt pat pavisam mazs veikums, kā piemēram, grāmatas izlasīšana).

Palepojoties ar rezultātiem par iepriekšējo mēnesi un padaloties ar plāniem uz nākamo, katrs komandas biedrs ne tikai ceļ un attīsta savu personīgo elastību un gatavību mainīties un pielāgoties katru dienu, bet saņem arī informāciju par kolēģu plāniem, kas, iespējams, ietekmēs arī citu cilvēku darba gaitu un fokusu.

Rakstu sagatavoja: Laila Snidzāne, personīgās attīstības trenere, koučs, mācību centra “MetaCoach Coaching & Training” vadītāja.

 

* Vairāk par BANI pasauli un salīdzinājumu ar iepriekš lietoto apzīmējumu VUCA var palasīt ŠEIT.