Komandas attīstības posmi

Reiz dzīvoja viens kolektīvs un viss bija labi, bet tad kādu diena bija strīds un vairs nekas nebija labi…. Tā varētu sākt ļoti daudzus stāstus par komandām un kolektīviem. Šajā rakstā aplūkosim komandu attīstības etapus un vadītāja lomu.

Tātad… kādā meža placī apvienojās zvēru bars, lai radītu jaunu meža vietu, kur visiem būtu labi. Meža kolektīvā bija vāvere, zaķis, vilks, dzenis, slieka, skunkss, paviāns un vadītājs – lācis. Un viss sākās ļoti labi. Visi priecīgi satikās, skatījās viens uz otru, cerību un iedvesmas pārņemti. Lācis apmierināts teica svinīgo svētku runu pirms darbu uzsākšanas, kā arī sadalīja galvenos pienākumus: vāvere par grāmatvedību, zaķis par komunikāciju, vilks par drošības sistēmām, dzenis par kvalitāti, slieka par rakšanu, skunkss par dokumentiem, paviāns par mārketingu, cūka par tīrību un stirna par vietnieku. Kā saka: visiem viss bija skaidrs un darbs varēja sākties.

Komandas dinamikā to sauc par apvienošanās posmu.

90% pūles, lai izveidotu komandu, gulstas uz vadītāja pleciem un tikai 10% paliek grupai. Šis etaps vienmēr ir sākumā, kad  cilvēki apvienojas, lai paveiktu kādu kopīgu darbu. Svarīgi šajā posmā ir skaidri definēt uzdevumu un sasniedzamo mērķi, rezultātu, katra grupas dalībnieka lomu, funkcijas un atbildību. Šajā etapā notiek atlase, organizēšana, motivēšana, mērķu uzstādīšana, funkciju sadalīšana, kontrole. Grupas dalībnieki vēros viens otru, var slēpties aiz izaicinošas uzvedības – maskas ir visiem. Cilvēki izvairās atklāti paust savas domas un uzskatus, piesardzīgi mēģina veidot priekšstatu par sevi, pārbaudīt cits citu. Attiecībās lielākā loma ir tīri ārējiem faktoriem – ārējam izskatam, fiziskajam attālumam citam no cita darba vietā u.tml.

Šajā posmā vadītājs ir tas, kurš rāda priekšzīmi, stāsta par sevi, komandu, mērķiem. Labi noderēs savstarpējās iepazīšanās pasākumi, profesionālās diskusijas, dažādas simulācijas spēles vai treniņi spēļu veidā, kurā atmosfēra ir droša, lai viens otru varētu iepazīt.

Lācis kārtīgi ieradās darbā un skatījās kā arvien vairāk darbinieki zina, ko darīt. Jau varēja sākt deleģēt uzdevumus, piemēram. Slieka pat uzņēmās iniciatīvu rakt vairāk, paviāns sāka izrādīt savu spēju sarunāties ar visiem un pārliecināt par to, ka projekts ir ilgtermiņa. Vilkam viss bija skaidrs un padomu viņš nevienam neprasīja. Lācim joprojām bija daudz sanāksmes un gala lēmumu par to, kas notiek komandā, pieņēma tieši viņš. Tāpēc visi pie viņa nāca pēc padoma vai apstiprināja, tas paņēma daudz laika un lāča resursu.

Darba posms.

Vadītāja un grupas darba sadalījums 60:40. Grupas dalībnieki vēl paši nespēj organizēties darbam, notiek individuālā deleģēšana, vadītājs turpina organizēt darbu. Grupas dalībnieki turpina saņemt norādījumus no vadītāja. Komandas sajūta rodas kopīgos pasākumos tikai, pozitīvu savstarpējo attiecību veidā. Katrs turpina uzņemties atbildību tikai par sevi, nevis kopīgi par visas grupas sasniegumiem vai zaudējumiem. Grupas sasliedētību vairo kopīgi mērķi, savstarpējā pievilcība un maza izmēra grupa, bet pavājina grupas saliedētību un attīstību komandas virzienā: liels dalībnieku skaits, daudzi mērķi, dominance, iekšējā sāncensība un nepiekrišana mērķiem vai vērtībām. Vairākumā gadījumu uzņēmumi atrodas šajā stadijā, kur vadītājs ir noslogots ar ikdienas darbiem, darbiniekiem vajag apstiprinājumu viņu darbiem vai lēmumiem, hiearhiski sarežgītas organizācijas vai ļoti daudzfunkcionālas, kur funkcijas pārklājas.

Darba etapā vadītājs ir kontrolētājs un darītājs reizē, tāpēc noderēs deleģēšanas prasmes, personīgās pašapziņas apzināšanās, komandas lomu sadalījums, atgriezeniskās saites sniegšana (var būt arī mācības par šo tēmu)

Tomēr kādā rītā lāci gaidīja nepatīkams pārsteigums darba vietā. Izrādījās, ka slieka ir sadumpojusies un vairs negrib rakt, jo dzenis nepareizi pārbauda rakšanas kvalitāti. Bet paviāns jau labu laiku nāca pie lāča un sūdzējās, ka zaķim nepadodas komunikācija un paviāns varētu visu pārņemt, savādāk nav skaidrs, kurš no viņiem ko dara. Vilks ielīda savā alā un neko neteica, bet skunkss mēģināja uzrakstīt jaunu procedūru un sakārtot dokumentāciju, lai darbi atkal varētu ritēt uz priekšu. Nekas negāja uz priekšu kā bija plānots. Lācim likās, ka viss, kas bija iepriekš darīts ir pazudis.

Konflikta posms.

Cilvēki sāk atklāti izteikt savas domas un vērtējumus, un nereti tiem ir kritisks raksturs. Tā var būt neapmierinātība ar darba apstākļiem, darba organizāciju, vadības metodēm utt. Darbinieki kļūst drošāki, uzstājīgāki, nebaidās strīdēties ar savu vadību. Tā ir sava veida vēlēšanās atbrīvoties no spriedzes, izlādēties, jo “rozā brilles” un “Maskas” ir nokritušas un katrs sāk paradīt savu īsto seju.

Cūkas piemēslo, paviāni izrādās un grib būt visur pirmais, vilki atņirdz zobus, stirnas trīc un metās bēgt, skunkss palaiž smaku visiem, dzenis kaļ bez apstājas par savu kvalitāti un neko citu neredz un lācis var sākt kļūt autoratīvs.

Konflikta posmā var rasties arī mini grupas, kas apvienojas, lai īstenotu savas intereses. Bieži vien tiek meklēti un atrasti grēkāži, kuri tiek vai nu izolēti, vai pat pilnībā izslēgti no grupas. Konflikta posms ir pilnīgi visas grupās, cik spilgts tas ir, atkarīgs no grupas dalībnieku skaita, emocionālās inteliģences, vērtību un mērķu konflikta. Ir grupas, kurās šī konfrontācija un konflikti ir maz izteikti, līdz ar to šis kritiskais posms paiet gandrīz nemanāmi, bet ir grupas, kuras iestrēgst šajā fāzē.

Grupas potenciāls krītas, palielinās vadītāja atbildība līdz 70%. Grupas iekšienē notiek lomu pārdale, varētu būt arī iekšēja cīņa par līdera/autoritātes/eksperta lomu. Produktivitāte samazinās. Vadītājam jāzin, kas notiek grupā, lai pieņemtu lēmumu par turpmākajām darbībām, kas visus virzītu uz priekšu. No šī etapa vadītāji bieži atgriežas „darba etapā”, jo tā ir ierasti un viegli – pārņemt vadību atkal savās rokās un dod norādījumus. Ja vadītājs pareizi novērtē situāciju, viņš izmanto kādu no konflikta risināšanas paņēmieniem.

Vadītājs var izmantot: humoru, kurā skaidri parāda, kas notiek grupā. Veicināt apzināšanos un sniegt informāciju par grupas attīstības posmu, lai katrs dalībnieks var ieraudzīt sevi un izprast šobrīd savu lomu. Iekšējo un ārējo škēršļu un situācijas izskaidrošana. Atgriezeniskā saite – konstruktīva, neitrāla, atbalstoša un izzinošana. Šeit var labi strādāt arī supervīzija, koučings, atklātas un moderētas diskusijas, mediācija, konfliktu risināšanas paņēmieni.

Lācis sasauca lielo sapulci un jau gribēja triek dūri grīdā, lai visi saņemās un sākt strādāt, ka tā turpināties nevar – sūdzēšanās, apkārt runāšana, darbu vilcināšana un atbildības nogrūšana uz otru. Bet tad ieraudzīja vecos pierakstus no mācībām par komandas vadību, kurā tika teikts, ja konflikts netiek risināts, tiek noliegts vai nostumts malā, tas paliek un komanda atkrīt uz apvienošanās posmu, kur viss sākas no gala. Un lācis vēlreiz paņēma sākuma plānu, darbu sadalījumu, lielo mērķi. Viņš komandai atkārtoti parādīja, kāpēc visi ir kopā, skaidri pateica: “Mums ir konflikts, jo slieka rok atpakaļ, cūka grib kontrolēt slieku; stirna un skunkss apvienojušies, jo kažoki līdzīgi un abi domā, ka tikai viņi zina, kas jādara tālāk; vilks visiem uzrūc, lai liek mierā. Bet mēs esam šeit, jo gribam, lai visiem meža zvēriem ir skaista un droša vieta, kur ziemā un vasarā atnākt”

Pārdales  (vienošanās) posms.

Labvēlīga konflikta risinājuma gadījumā grupas attīstība nonāk pārdales (vienošanās) posmā, kurai raksturīga sāncensības nomaiņa ar sadarbības veicināšanu un noteikumu izstrādāšanu. Cilvēki sāk labāk apzināties savas pozīcijas un lomas grupā, savstarpējos vērtējumos nozīmīgāka kļūst attieksme pret darbu, pienākumu veikšanu. Mainās arī vadītāja loma grupā. No priekšnieka viņš pamazām kļūst par kolēģi, kura galvenā funkcija ir nevis rīkojumu došana un kontrole, bet gan koordinācija. Tieši darba fāzē pilnībā var izpausties vadītāja demokrātiskās, koleģiālās darba metodes, pieaug un nostiprinās vadītāja personiskā autoritāte grupā. Grupa pakāpeniski pāriet no iekšējas cīņas uz apziņas līmeni par saviem neefektivitātes cēloņiem. Izstrādājas iekšēji noteikumi, kas atšķiras no tiem, kas pirmajos divos etapos tika novadīti no „augšas”. Apzinās savu neefektivitāti un regulē to. Uzvedības korekcija notiek grupas iekšienē, nevis no augšas. Vadītāja un grupas atbildība pāriet 50:50. Vadītājs palīdz uzturēt pašregulāciju un pašorganizāciju.

Vadītājs un grupa vienojas par:

• • • • Sadarbība noteikumiem
      • Līdera/ vadītāja lomu un robežām (darbinieku arī)
      • Dialogu veidošanu
      • Atgriezeniskās saites sniegšanu
      • Vērtībām un mērķiem

Šajā posmā labi strādās grupu koučings, individuālais koučings, komandas saliedēšanas pasākumi, apmācības, personīgo mērķu saskaņošana ar grupas mērķiem.

Pēc šāda veidas sapulces, zvēri katrs devās darīt to, kas viņiem no jauna bija paredzēts. Bija notikušas arī nelielas izmaiņas: cūka arī tagad atbildēja par rakšanas darbiem, vilkam vajadzēja uzmanīt kvalitāti, bet dzenim tika papildus iedota pārrauga loma, stirna palika par vietnieku, vāvere raudzījās, lai pietiek krājumu darbam, skunksu neviens neaiztika – tad viņš labi strādāja. Lācis jutās apmierināts, jo viņš arī bija saņēmis atgriezenisko saiti par savu darbu un zināja, ka nav ko bļaut skaļi un izbradāt ar savām smagajām ķepām jau paveikto. Pirms iet pa lauku, lācim bija jāskatās zem kājām.

Komandas veidošanas (sadarbības) posms.

Vadītāja loma kā kontrolētāja samazinās līdz par 30%. Grupas locekļi apzinās, ko dara, kādi ir kopējie un individuālie mērķi un kā tas ietekmē komandu. Viņi zin, kad vajag piesaistīt vadītāju un kad paši tiek galā. Komanda ir atvērta sistēma, kura dalās ar savu pieredzi, darbu, vajadzības gadījumā viens otru iesaista darbā. Komandai jātiekas vismaz reizi nedēļā, lai paskatītos uz sasniegto un vienotos par nākošajiem uzdevumiem. Komandas locekļi tiek apmācīti vadīt sapulces – ne ilgāk kā vienu stundu un tas notiek pēc noteikta plāna. Vadītājam šajās sapulcēs ir moderatora loma, pieslēdzas diskusijai, bet nevada tās. Šī ir visproduktīvākā darba fāze, tajā cilvēki skaidri apzinās, ka kopējiem spēkiem viņi var paveikt daudz vairāk, nekā darbojoties individuāli, Parādās izteikta grupas mērķu prioritāte pār individuālajiem mērķiem, grupa darbojas visaugstākajā saliedētības līmenī kā vienota komanda.

Darbi ritēja uz priekšu. Jau iezīmējās skaistais meža placis. Izrādījās, ka lācim nemaz nevajag kontrolēt cūku un slieku rakšanas darbos, jo slieka lieliski novilka robežas, bet cūka uzraka ar savu šnukuru, katra izmantoja savu talantu. Paviāns un zaķis beidzot bija sadalījuši atbildības zonas. Paviāns par mārketingu un komunikāciju ārpusē, bet zaķis, cilpodams starp darbiniekiem, ātri nodeva ziņas iekšienē. Stirna nodarbojās ar iekšējo darbu organizāciju, bet lācis bija pārraugs, lai nepazūd lielais mērķis, lai visi ir uz “vienas lapas”, lai ir komandas gars. Tagad varēja arī piedāvāt komandai personīgās efektivitātes paaugstināšanas mācības.

Potenciāla paaugstināšanas posms.

Komanda izmanto viens otra talantus un stirpās puses, mācās konkrētas prasmes, kas var palielināt produktivitāti un pielieto tās, lai ātri un efektīvi apspriestu jautājumus un pieņemtu lēmumus. Tas ļauj ātri un kvalitatīvi sasniegt rezultātus, kas balstīti uz komandas iekšējiem noteikumiem. Vadītāja ietekme ir tieši tik liela, cik komandas spēja pašiem organizēt un risināt savas problēmas. Realizējas ieviestā komandas kultūra, ētika. Vērtības ir reālas darbības, nevis skaisti uzraksti. Atgriezeniskā saite ir ikdienas darba sastāvdaļa, tā ir profesionāla – neitrāla, konstruktīva, bieža, par darbu un mērķiem. Diskusijas par darbu var būt arī skaļas, bet nekas neaiziet personīgajos apvainojumos. Netiek meklēts grēkāzis, bet tiek meklētas kļūdas sistēmā, radītajos procesos vai tiek pārskatīti mērķi un to sasniegšanas kritēriji.

Vadītājs ir iedvesmotājs, pārraudzītājs, stratēģijas virzītājs, jaunu virzienu meklētājs, attīstības vīzijas radītājs. Vadītāja loma ir 20%, bet komandas – 80%. Vadītājiem no šī nevajag baidīties, viņi joprojām būs vajadzīgi, jo komandas saturēšanas kopā loma ir vadītājam. Komanda ir darītāji, iedvesmotāji, konsultanti viens otram, atbalstītāji un fokusēti uz mērķiem.

Šajā posmā ļoti labi strādās mācības par efektivitāti, produktivitāti, attīstību, konkrēto prasmju attīstība, tāpat arī simulācijas, koučinga, transformācijas spēles-treniņi, kas ļauj katram komandas dalībniekam labāk iepazīt savu un citu stiprās puses un vienoties, kā turpmāk to varētu vēl labāk izmantot.

Meža skaistais placis tika atvērts un gaidīja savus viesus. Zvēri nāca no malu malām un varēja izbaudīt rezultātu, ko Lācis kopā ar savu komandu bija izveidojuši. Un bija gan priecīgi, gan skumji reizē. Jo komanda bija sasniegusi mērķi, tagad bija jādomā par jauniem virzieniem, kur doties. Lācis zināja, ka komandai vajag papildspēkus, nāks klāt jauni darbinieki. Un tas arī nozīmēja, ka komanda būs apvienošanās posmā, bet tas lāci vairāk nebaidīja, jo komandai un arī viņam kā vadītājam ir pieredze, ko ar to visu darīt. Arī jaunais mērķis visiem liks sanākt no jauna un sākt soli pa solim.

Izjukšanas posms.

Notiek tad, kad komanda ir sasniegusi izvirzītos mērķus. Tas var nozīmēt, ka katrs aiziet uz savu pusi, kā arī tas, ka komandas kodols paliek, bet papildinās ar jauniem komandas locekļiem, kuriem ir savas prasmes, pieredze un zināšanas. Tad komanda iziet cauri visiem etapiem no jauna, bet daudz ātrāk, jo komandā jau ir zināšanas un iekšējā kultūra. Šajā stadijā, kad praktiski rezultāts ir sasniegts, tad vadītājs un komanda kopā: izvērtē rezultātus, iegūtās personīgās un profesionālās mācības, nosvin iegūto rezultātu, atvadu pasākums. Noslēguma punktam arī ir jābūt.

Lācis un komanda izvirzīja jaunu mērķi, tas nesa jaunus izaicinājumus un arī škēršļus, bet par to jau citā stāstā.

 

Noslēgumā. Katrs vadītājs, ieraugot savas komandas attīstības posmu, var precīzāk dot norādījumus, pārvaldīt situāciju. Tas no vadītāja prasa godīgu attieksmi pret sevi un komandu, tāpēc vadītāja personīgās attīstības ceļš ir pastāvīgs.

 

Rakstu sagatavoja: Joanna Kristīne Golubeva