Jauks rīts ofisā, visi pamazām ierodas un noteikti vēlas savu rīta kafiju… Bet kafijas automāts pēkšņi pārstāj darboties, un visi, to redzot, vienkārši apstājas, noplāta rokas, bubina par dzīves netaisnību vai klusām aiziet projām, cerot, ka kāds cits to atrisinās…
Protams, kāds varētu to salabot, bet visiem šķiet, ka tehniskais darbinieks jau zina par problēmu. Tikmēr birojā pieaug panika – pirmie drosminieki dodas uz tuvāko kafejnīcu, citi sāk diskutēt, kurš tomēr būtu atbildīgais par situācijas risināšanu, bet lielākā daļa vienkārši cer, ka brīnums notiks pats no sevis.
Pazīstami? Apsveicu, tu esi saskāries ar blakussēdētāja efektu! Tas ir psiholoģiskais efekts, kad visi domā: “Gan jau kāds cits to izdarīs,” un beigās neviens neko neizdara.
Vienkāršāk sakot – ja birojā izceļas problēma, un to redz visi, bet neviens neiesaistās, tas var būt šis efekts darbībā.
Kas ir blakussēdētāja efekts?
Blakussēdētāja efekts (jeb bystander effect) ir psiholoģisks fenomens, kas norāda, ka cilvēki grupā ir mazāk tendēti rīkoties krīzes vai problemātiskajās situācijās, jo viņi sagaida, ka kāds cits to darīs. Šo fenomenu pētīja psihologi Bibs Latane un Džons Darlijs 60-to gadu beigās, pamatojoties uz gadījumu, kur 1964.gadā daudzi aculiecinieki ignorēja uzbrukumu kādai sievietei Ņujorkā, domājot, ka citi jau ir izsaukuši palīdzību.
Latane un Darlijs (1970) ierosināja piecu soļu lēmumu pieņemšanas modeli, kurā katrā no tiem apkārtējie var izlemt neko nedarīt:
-
-
-
- Pamana notikumu (vai steidzās un nepamana).
- Interpretē situāciju kā ārkārtas gadījumu (vai pieņem, ka, tā kā citi nerīkojas, tā nav ārkārtas situācija).
- Uzņemas atbildību (vai pieņem, ka citi to darīs).
- Zina, kas jādara (vai arī nav nepieciešamo prasmju, lai palīdzētu).
- Lemj palīdzēt (vai nepalīdz, jo uztraucas par briesmām, likumdošanu, apmulsumu, nosodījumu utt.).
-
-
Tie paši kungi identificēja trīs dažādus psiholoģiskus procesus, kas varētu neļaut klāt esošam cilvēka palīdzēt vai risināt problēmu:
-
-
-
- atbildības izkliedēšana;
- bažas par vērtējumu (bailes tikt nosodītam);
- plurālistiskā nezināšana (tieksme paļauties uz citu atklātu reakciju, lai kāds cits definē neskaidru situāciju kā krīzi vai problēmu).
-
-
“Traģiski” efekta piemēri darba vietās:
-
-
-
- Darbinieki, kas ir liecinieki uzmākšanai, diskriminācijai vai iebiedēšanai, bet klusē.
- Kolēģi, baidoties no sekām, vilcinās ziņot par drošības problēmām vai neētisku praksi.
- Komandas locekļi sanāksmju laikā neizsaka idejas vai bažas, jo viņi pieņem, ka citi runās.
-
-
Kā šis efekts ietekmē organizācijas?
Blakussēdētāja efekts var būt lmilzīgs klupšanas akmens vadītājiem un komandām, jo tas var radīt šādas problēmas:
-
-
-
- Bailes no atriebības, jo darbinieki var uztraukties par negatīvām sekām, ko izraisa izteikšanās (it īpaši, ja tiek novērota kāda augstāk stāvoša neatbilstoša rīcība vai uzvedība).
- “Izkropļota” organizācijas kultūra – var veidoties toksiska vai hierarhiska darba vietas kultūra, kas, savukārt, attur cilvēkus no rīcības.
- Izplūdusī atbildība, jo, ja visi ir atbildīgi, tad neviens nav atbildīgs. Ja uzdevums tiek dots grupai bez skaidri noteiktas atbildīgās personas, visi klusībā cer, ka to izdarīs kāds cits. Rezultātā darbs netiek paveikts vai tiek atlikts uz nenoteiktu laiku.
- Lēmumu pieņemšanas paralīze, kad vadītāji var saskarties ar situāciju, kurā komandā visi klusē, gaidot, ka kāds cits pirmais izteiksies vai pieņems lēmumu. Jo vairāk cilvēku ir iesaistīti, jo mazāka var būt individuālā iniciatīva pieņemt lēmumu.
- Zema iniciatīva, ja komandas locekļi redz, ka citi neiesaistās, viņi arī sāk domāt: “Kāpēc lai es to darītu, ja neviens cits nesatraucas?” Tas var novest pie vispārējas motivācijas zuduma un pasivitātes.
- Efektivitātes kritums – laiks tiek tērēts, gaidot reakciju no citiem, un gala rezultātā darbs notiek lēnāk. Projektu izpilde tiek aizkavēta, un uzņēmums var zaudēt gan produktivitāti, gan peļņu.
- Vadītāja neinformētība un kļūdainie lēmumi gadījumos, ja komanda klusē un neziņo par problēmām, vadītājs var pieņemt nepareizus lēmumus, jo viņam nav pilnīgas informācijas par kritiski svarīgām lietām. Tas var novest pie nesaprātīgiem resursu sadalījumiem, neatbilstošām prioritātēm un negaidītām krīzēm.
-
-
Kā šo efektu minimizēt?
Ja nevēlies, lai tava komanda pārvēršas par pasīvu skatītāju klubiņu, šeit ir daži risinājumi:
-
-
-
- Skaidri definētas atbildības: Piešķir katram komandas loceklim konkrētus pienākumus, lai izvairītos no situācijas “gan jau kāds cits to izdarīs”.
- Individuālā atbildība: Ja kāds nesniedz savu ieguldījumu, nebaidies to adresēt tieši un pieprasīt skaidru rīcību.
- Mazi uzdevumi ar termiņiem: Cilvēki rīkojas aktīvāk, ja viņiem ir konkrēts uzdevums un laika rāmis, nevis vispārīgs aicinājums “padomāt par to”.
- Veicināt aktīvu kultūru: Radīt vidi, kurā tiek mudināts uzņemties iniciatīvu, un atzinīgi novērtēt tos, kas to dara.
- Iekļaujošas kultūras veidošana: Veiciniet tādu darba vidi, kurā tiek vērtēta cieņa, atbildība un dažādība.
- Komandas veidošanas pasākumi: Stipriniet darbinieku savstarpējos sakarus, lai samazinātu vilcināšanos palīdzēt viens otram krīzes laikā.
- Tiešā uzrunāšana: Nevis “Varbūt kāds varētu…”, bet “Jāni, vai tu vari…?”. Personīga uzrunāšana tiešā veidā palielina iesaisti.
- Skaidri ziņošanas mehānismi: Nodrošiniet anonīmus kanālus, lai ziņotu par bažām, nebaidoties no atriebības.
- Līderu atbildība: mudiniet vadītājus modelēt aktīvu blakusstāvošo uzvedību un veicināt atklātu saziņu.
- Mācību programmas: izglītojiet darbiniekus par nepiemērotu situāciju atpazīšanu un iejaukšanos tajās. Šeit pat varētu būt arī “saimnieka attieksmes” veidošana.
-
-
Blakussēdētāja efektu pilnībā izskaust nevar, bet to var pārvaldīt. Vadītājiem ir jābūt uzmanīgiem, lai nepieļautu situācijas, kur visi vēro, bet neviens nerīkojas. Atceries – ja birojā kaut kas sāk smaržot pēc piedeguša, neskaties uz citiem, bet pirmais saki: “Mēs šo atrisināsim!”.
P.S.: Ar ko blakussēdētāja efekts atšķiras no Ringelmana efekta?
Neitrālā vērotāja efekts un Ringelmana efekts ir divi atšķirīgi grupu psiholoģijas fenomeni, lai gan tie abi var radīt līdzīgas sekas komandās un organizācijās.
| Blakussēdētāja efekts (Bystander Effect) | Ringelmana efekts (Ringelmann Effect) |
|
|
| Blakussēdētāja efekts rodas, kad neviens neuzņemas atbildību un visi gaida, ka to darīs kāds cits. | Ringelmana efekts rodas, kad cilvēki grupā strādā mazāk efektīvi, jo cer, ka citi paveiks lielāko daļu darba. |
Piemērs:
|
Piemērs:
|
Abi efekti var mazināt komandas produktivitāti, bet tiem ir dažādi cēloņi un risinājumi.
Avoti:
- https://www.simplypsychology.org/bystander-effect.html
- https://www.psychologytoday.com/us/basics/bystander-effect
- https://www.pcma.org/what-is-the-bystander-effect-and-what-can-you-do-about-it/
