Области опыта

Во время больших перемен: Как руководителям лучше всего поддержать свою команду?

Эта статья не моя, но это абсолютно «в стиле коучинга» и очень хорошо характеризует изменения и процессы, которые сейчас проходят в организациях! Поэтому с разрешения автора, перевожу и предлагаю Вам!

________________________

Перевод с эстонского языка:

Несмотря на то, что моя ежедневная работа заключается в поддержке изменений и развития организаций, сегодняшний вызов более важный и серьезный. Как в области деятельности, так и при влиянии. У организаций больше нет границ, границы размыты, и весь мир находится в подобном состоянии.

Поскольку люди по-прежнему являются людьми, то и сейчас продолжают применять ту же логику и принципы, как и в любой другой ситуации неопределенности. Однако и в сегодняшней нестабильной среде следует помнить, что люди постоянно занимаются:

  • стремлением к пониманию мира и разгадыванием (выдумывание историй);
  • попытками избежать тревоги.

Человек как мыслитель и сторонник

В нас запрограммирована необходимость понимать, что происходит вокруг нас. Пустое место и неопределенность мозг не понимает и сразу заполняет. К тому же наш мозг не очень заинтересован в поиске истины, а достаточно того, чтобы история была достоверной и в основном основана на уже пережитом (заполняется воспоминаниями и деталями подобных ситуаций). И если история кажется логичной, то все в порядке, и дальнейшие поиски больше не нужны.

В сегодняшней ситуации имеется по меньшей мере три уровня значимости:

  • О ситуации в мире – что именно происходит, это серьезно / не серьезно, как реагировать на это, как долго это будет и так далее.
  • C точки зрения организации – что дальше? Есть ли заказы и будут ли они, есть и будет ли возможность обслуживать клиентов, выплачиваются ли зарплаты и будут ли платиться на таких же условиях как и ранее, и так далее.
  • Взгляд на семью – как я защищаю свою семью, как дети справятся, как поддерживать разум и благоприятную среду дома и так далее.

Проблема феномена чувствования мира заключается в том, что нас не интересует «истина» (если она вообще может существовать в столь быстро меняющейся ситуации), а ощущение, что мы понимаем. Но это легко может привести к двум ошибкам:

  1. Истории, которые мы создаём в нашем сознании, чтобы понять происходящее, неточны, и
  2. Выдуманные истории обычно хуже реальности.

Что руководитель может сделать, чтобы уменьшить проблемы работников и тревогу от переменного мира?

Делитесь опытом. Это совершенно нормально, если вы не знаете ответы. Это особенно касается нынешней ситуации, когда события развиваются очень стремительно. Вы не знаете, но и ни один из ваших служащих не ожидает, что вы ясновидящий.

И все же они должны понимать, какой у вас опыт в этой ситуации. Опыт – как вы воспринимаете ситуацию здесь и сейчас.

Лидер играет важную роль в процессе понимания и перенятия мира работников. И если вы не открываете им свой опыт (все 4 площадки, ничего не упуская), они придут к своей истории о вашем опыте.

Поскольку предположения в условиях  перемен могут быть неточными и хуже реальности, вы же не хотите, чтобы они делали предположения о вашем опыте! Так как эти действия создают тревогу (потому что предположения обычно хуже реальности), и тревога — это начальная точка хаоса.

Учите сотрудников понять их опыт:

  • что они видят,
  • как они это интерпретируют,
  • какие эмоции чувствуют здесь и теперь о том, что видят и о том, как это интерпретировать,
  • что они хотят достичь (или что они могут сделать).

Давайте еще немного углубимся в эту тему…

Человек как средство устранения тревоги

Проблема тревоги заключается в том, что, когда беспокойство возрастает, мы хотим уменьшить его как можно быстрее. И большинство решений, которые мы принимаем в тот момент, неэффективны. Обычно они оказывают временное облегчение (тревога уменьшается), но в долгосрочной перспективе они могут причинить нам вред.

Что руководитель может сделать, чтобы уменьшить тревогу работника? 

Пересмотрите и, если необходимо, измените язык, используемый в повседневном общении. Я заметил, что в местах, где повышается тревога, вместо «меня» используется «мы» или «безличный» язык (ситуация такая пугающая, мы не знаем, что делать и т.д.). Это самый быстрый способ оказаться в роли жертвы – вещи происходят со мной. И это исходит из простой логики – пока мы все формируем собственный опыт (да, это мое решение, как я интерпретирую некоторые факты, какие эмоции это создает, и особенно – что я хочу и делаю), это безлично, и (удивительно) все же наш.

Использование корректного языка приведет к прекращению этой связи. Достаточно просто понять, что вещи происходят со мной, и вдруг вы попали в роль жертвы. Не обижайте себя. Если вы заметили это (и со слов других людей), пожалуйста, исправляйте сразу, позволяя им вернуться в свою реальность и «я / мое». Я – здесь и сейчас!

Например:

Примеры языка безличного  или языка жертвы: Переформулирование для выхода из роли жертвы:
Это ужасная вещь, которая происходит в мире. Мне страшно.
Все пошло не так. Я не знаю, что будет.
Что будет с моей работой. Я волнуюсь, как моя семья справится.

Проблема остается, она не исчезает. Но человек эмоционально готов двигаться вперед, используя осознанный язык, и это очень важно. Потому что хозяева своей жизни все же действуют и действуют целенаправленно!

Помогите людям понять их опыт, холистически вслушиваясь в их истории опыта:

  • Как вы видите происходящее (что вы выбрали из этого большого объема информации в поле своего зрения)?
  • Как вы интерпретируете свой анализ и предположения?
  • Каковы ваши эмоции?
  • Что вы можете сделать – переход к чему-то (например, «я хотел бы, чтобы эти глупости прекратились» не подходит, потому что это желание отдалиться от чего-то такого, что никогда не является хорошей основой для деятельности).

Это самые эффективные способы контролировать ситуацию и поддерживать работу вашей команды.

Давление быстро принимать решения

Еще одно наблюдение – я уже вижу, что во многие стороны выражается давление быстро принимать решения. Это тоже очень хорошо. Вопрос в том, как принимать быстрое решение, чтобы сохранить мораль и работоспособность предприятия. Снова надо думать в рамках догадок и волнения. 

Может быть:

  • Люди должны знать ваш опыт управления, который в свою очередь помогает лучше понять и предвидеть решения. Которые в свою очередь увеличивают предприимчивость работников.
  • Вам надо лучше знать опыт работников, чтобы лучше (точнее) спланировать содержание и форму решений.

Как справиться?

  1. Запишите свой опыт (не менее 1/2 формата А4). Просто начните писать. Сначала вы можете просто написать «в голове пустота, я ничего не знаю». Но сосредоточьтесь на себе. Руководитель, который не замечает происходящего, беспокоит его компанию. Поэтому, пожалуйста, уделите это время и сосредоточьтесь на распаковке своего опыта. NB: Особое внимание уделите полю «каков мой план действий / что я хочу» – что вы хотите для себя, своему предприятию, работникам. Есть еще один трюк, который поможет вам получить ясность: спросите себя, что бы вы хотели (если бы у меня было меньше возможностей, что бы я хотел, ка самое важное для себя)?
  2. На другой стороне листа А4 записывайте (основываясь на текущих знаниях) возможные решения / сценарии. Попробуйте сформулировать их как парадоксы (кажется, что решение содержит две взаимоисключающие части). Например, продолжаю выполнять заказы клиентов таким образом, что помогает защитить здоровье моих работников.
  3. После презентации своего опыта обсудите эти сценарии / решения с персоналом и развивайте их дальше. Это поможет:
  • Работникам понять вас (не думая со своей стороны, что в состоянии тревоги может перерасти в плохие новости);
  • Вы поймете, как и что думают работники;
  • Получите хорошие идеи (обычно оригинальные идеи являются более точными и эффективными);
  • И самое главное – вы собирете людей в одну лодку, если вам придется быстро сменить направление (и любое вложение), вы сможете сделать это быстро.

NB! В кризисной ситуации решать необходимо руководителям, это (в основном) не является голосованием.

Наконец, я поделюсь с вами интересной историей. Однажды я встретил ведущего ученого, который изучал и развивал руководителей корпуса Морских сил США, именно с точки зрения руководства. Он сказал, что 25-30 лет назад было много работы над планированием сценариев – ситуаций, которые разыгрывались перед тем, как отправиться в миссию. В какой-то момент анализ показал, что в реальной жизни все происходило иначе, чем во многих разыгранных сценариях, а те единицы, которые играли в другие (нереализованные) сценарии, были намного эффективнее, чтобы решать неожиданные ситуации реальной жизни.

____________________________________

Перевод статьи нашего коллеги Elar Killumets, мы полностью поддерживаем, и готовы во время больших перемен оказать помощь предприятиям и руководителям! Если хотите получить больше информации о преодолении тревоги (восстановление статуса хозяина, слушание через панель опыта) – сигнализируйте о своем интересе, эти навыки можно получить и практиковать (ДА, их можно очень хорошо практиковать и в Интернете).

Оригинал статьи на эстонском языке можно найти здесь: https://killumets.ee/koroona-paanika-kuidas-juhina-oma-meeskonda-koige-paremini-toetada/

С уважением,

Лайла Снидзане

Оставьте комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *