Эта статья не моя, но это абсолютно «в стиле коучинга» и очень хорошо характеризует изменения и процессы, которые сейчас проходят в организациях! Поэтому с разрешения автора, перевожу и предлагаю Вам!
________________________
Перевод с эстонского языка:
Несмотря на то, что моя ежедневная работа заключается в поддержке изменений и развития организаций, сегодняшний вызов более важный и серьезный. Как в области деятельности, так и при влиянии. У организаций больше нет границ, границы размыты, и весь мир находится в подобном состоянии.
Поскольку люди по-прежнему являются людьми, то и сейчас продолжают применять ту же логику и принципы, как и в любой другой ситуации неопределенности. Однако и в сегодняшней нестабильной среде следует помнить, что люди постоянно занимаются:
- стремлением к пониманию мира и разгадыванием (выдумывание историй);
- попытками избежать тревоги.
Человек как мыслитель и сторонник
В нас запрограммирована необходимость понимать, что происходит вокруг нас. Пустое место и неопределенность мозг не понимает и сразу заполняет. К тому же наш мозг не очень заинтересован в поиске истины, а достаточно того, чтобы история была достоверной и в основном основана на уже пережитом (заполняется воспоминаниями и деталями подобных ситуаций). И если история кажется логичной, то все в порядке, и дальнейшие поиски больше не нужны.
В сегодняшней ситуации имеется по меньшей мере три уровня значимости:
- О ситуации в мире – что именно происходит, это серьезно / не серьезно, как реагировать на это, как долго это будет и так далее.
- C точки зрения организации – что дальше? Есть ли заказы и будут ли они, есть и будет ли возможность обслуживать клиентов, выплачиваются ли зарплаты и будут ли платиться на таких же условиях как и ранее, и так далее.
- Взгляд на семью – как я защищаю свою семью, как дети справятся, как поддерживать разум и благоприятную среду дома и так далее.
Проблема феномена чувствования мира заключается в том, что нас не интересует «истина» (если она вообще может существовать в столь быстро меняющейся ситуации), а ощущение, что мы понимаем. Но это легко может привести к двум ошибкам:
- Истории, которые мы создаём в нашем сознании, чтобы понять происходящее, неточны, и
- Выдуманные истории обычно хуже реальности.
Что руководитель может сделать, чтобы уменьшить проблемы работников и тревогу от переменного мира?
Делитесь опытом. Это совершенно нормально, если вы не знаете ответы. Это особенно касается нынешней ситуации, когда события развиваются очень стремительно. Вы не знаете, но и ни один из ваших служащих не ожидает, что вы ясновидящий.
И все же они должны понимать, какой у вас опыт в этой ситуации. Опыт – как вы воспринимаете ситуацию здесь и сейчас.
Лидер играет важную роль в процессе понимания и перенятия мира работников. И если вы не открываете им свой опыт (все 4 площадки, ничего не упуская), они придут к своей истории о вашем опыте.
Поскольку предположения в условиях перемен могут быть неточными и хуже реальности, вы же не хотите, чтобы они делали предположения о вашем опыте! Так как эти действия создают тревогу (потому что предположения обычно хуже реальности), и тревога — это начальная точка хаоса.
Учите сотрудников понять их опыт:
- что они видят,
- как они это интерпретируют,
- какие эмоции чувствуют здесь и теперь о том, что видят и о том, как это интерпретировать,
- что они хотят достичь (или что они могут сделать).
Давайте еще немного углубимся в эту тему…
Человек как средство устранения тревоги
Проблема тревоги заключается в том, что, когда беспокойство возрастает, мы хотим уменьшить его как можно быстрее. И большинство решений, которые мы принимаем в тот момент, неэффективны. Обычно они оказывают временное облегчение (тревога уменьшается), но в долгосрочной перспективе они могут причинить нам вред.
Что руководитель может сделать, чтобы уменьшить тревогу работника?
Пересмотрите и, если необходимо, измените язык, используемый в повседневном общении. Я заметил, что в местах, где повышается тревога, вместо «меня» используется «мы» или «безличный» язык (ситуация такая пугающая, мы не знаем, что делать и т.д.). Это самый быстрый способ оказаться в роли жертвы – вещи происходят со мной. И это исходит из простой логики – пока мы все формируем собственный опыт (да, это мое решение, как я интерпретирую некоторые факты, какие эмоции это создает, и особенно – что я хочу и делаю), это безлично, и (удивительно) все же наш.
Использование корректного языка приведет к прекращению этой связи. Достаточно просто понять, что вещи происходят со мной, и вдруг вы попали в роль жертвы. Не обижайте себя. Если вы заметили это (и со слов других людей), пожалуйста, исправляйте сразу, позволяя им вернуться в свою реальность и «я / мое». Я – здесь и сейчас!
Например:
| Примеры языка безличного или языка жертвы: | Переформулирование для выхода из роли жертвы: |
| Это ужасная вещь, которая происходит в мире. |
Мне страшно.
|
| Все пошло не так. | Я не знаю, что будет. |
| Что будет с моей работой. | Я волнуюсь, как моя семья справится. |
Проблема остается, она не исчезает. Но человек эмоционально готов двигаться вперед, используя осознанный язык, и это очень важно. Потому что хозяева своей жизни все же действуют и действуют целенаправленно!
Помогите людям понять их опыт, холистически вслушиваясь в их истории опыта:
- Как вы видите происходящее (что вы выбрали из этого большого объема информации в поле своего зрения)?
- Как вы интерпретируете свой анализ и предположения?
- Каковы ваши эмоции?
- Что вы можете сделать – переход к чему-то (например, «я хотел бы, чтобы эти глупости прекратились» не подходит, потому что это желание отдалиться от чего-то такого, что никогда не является хорошей основой для деятельности).
Это самые эффективные способы контролировать ситуацию и поддерживать работу вашей команды.
Давление быстро принимать решения
Еще одно наблюдение – я уже вижу, что во многие стороны выражается давление быстро принимать решения. Это тоже очень хорошо. Вопрос в том, как принимать быстрое решение, чтобы сохранить мораль и работоспособность предприятия. Снова надо думать в рамках догадок и волнения.
Может быть:
- Люди должны знать ваш опыт управления, который в свою очередь помогает лучше понять и предвидеть решения. Которые в свою очередь увеличивают предприимчивость работников.
- Вам надо лучше знать опыт работников, чтобы лучше (точнее) спланировать содержание и форму решений.
Как справиться?
- Запишите свой опыт (не менее 1/2 формата А4). Просто начните писать. Сначала вы можете просто написать «в голове пустота, я ничего не знаю». Но сосредоточьтесь на себе. Руководитель, который не замечает происходящего, беспокоит его компанию. Поэтому, пожалуйста, уделите это время и сосредоточьтесь на распаковке своего опыта. NB: Особое внимание уделите полю «каков мой план действий / что я хочу» – что вы хотите для себя, своему предприятию, работникам. Есть еще один трюк, который поможет вам получить ясность: спросите себя, что бы вы хотели (если бы у меня было меньше возможностей, что бы я хотел, ка самое важное для себя)?
- На другой стороне листа А4 записывайте (основываясь на текущих знаниях) возможные решения / сценарии. Попробуйте сформулировать их как парадоксы (кажется, что решение содержит две взаимоисключающие части). Например, продолжаю выполнять заказы клиентов таким образом, что помогает защитить здоровье моих работников.
- После презентации своего опыта обсудите эти сценарии / решения с персоналом и развивайте их дальше. Это поможет:
- Работникам понять вас (не думая со своей стороны, что в состоянии тревоги может перерасти в плохие новости);
- Вы поймете, как и что думают работники;
- Получите хорошие идеи (обычно оригинальные идеи являются более точными и эффективными);
- И самое главное – вы собирете людей в одну лодку, если вам придется быстро сменить направление (и любое вложение), вы сможете сделать это быстро.
NB! В кризисной ситуации решать необходимо руководителям, это (в основном) не является голосованием.
Наконец, я поделюсь с вами интересной историей. Однажды я встретил ведущего ученого, который изучал и развивал руководителей корпуса Морских сил США, именно с точки зрения руководства. Он сказал, что 25-30 лет назад было много работы над планированием сценариев – ситуаций, которые разыгрывались перед тем, как отправиться в миссию. В какой-то момент анализ показал, что в реальной жизни все происходило иначе, чем во многих разыгранных сценариях, а те единицы, которые играли в другие (нереализованные) сценарии, были намного эффективнее, чтобы решать неожиданные ситуации реальной жизни.
____________________________________
Перевод статьи нашего коллеги Elar Killumets, мы полностью поддерживаем, и готовы во время больших перемен оказать помощь предприятиям и руководителям! Если хотите получить больше информации о преодолении тревоги (восстановление статуса хозяина, слушание через панель опыта) – сигнализируйте о своем интересе, эти навыки можно получить и практиковать (ДА, их можно очень хорошо практиковать и в Интернете).
Оригинал статьи на эстонском языке можно найти здесь: https://killumets.ee/koroona-paanika-kuidas-juhina-oma-meeskonda-koige-paremini-toetada/
С уважением,
