Iemācītā bezpalīdzība: kad “nav jēgas” kļūst par jauno normu

Ir tādas dienas, kad liekas – cilvēki apkārt uzreiz metas pie: “Es nemāku, nesanāks, lai citi dara.” Nez kāpēc. Un tu, kā vadītājs, sāc domāt – vai tiešām viņi neko nevar? Bet varbūt… viņi vienkārši iemācījušies, ka labāk neko nedarīt?

Kas tas vispār ir – iemācītā bezpalīdzība?

Psihologs Martins Seligmans 20. gadsimta 60. gados eksperimentā ar suņiem (jā, diemžēl tiešām ar suņiem…) atklāja, ka, ja dzīvnieki ilgstoši tiek pakļauti negatīvai situācijai, no kuras tie nevar izbēgt, viņi beigās pat nemēģina vairs tikt laukā – arī tad, kad tas kļūst iespējams. Viņi vienkārši apguvuši: “Nav jēgas censties.”

Tas pats var notikt arī ar cilvēkiem. Ja darbinieks atkal un atkal sastopas ar neveiksmēm, kritiku vai netaisnīgu attieksmi, viņš var attīstīt pārliecību – “lai ko es darītu, nekas nemainīsies.”

Piemēram, cilvēks gadiem strādā vidē, kur viņu ignorē, neuzklausa, regulāri pārtrauc sapulcēs un neiedod solītos attīstības projektus. Viņš jau sen sapņo par citu darbu, bet… nemeklē, jo domā – “visi darbi ir vienādi”, “man neviens nepiezvanīs”, “es neesmu tik labs, kā citi kandidāti”.

Vai arī – komandas loceklis, kurš kādreiz bija pilns entuziasma un idejām, tagad vairs neko nepiedāvā, nesaka savas domas un tikai pilda uzdevumus bez jebkādas iniciatīvas. Kāpēc? Jo, kad viņš agrāk mēģināja, viņu “nolaida uz zemes”: “nesapņo”, “tas neies cauri”, “kam mums tas vajadzīgs”.

Pat ārpus darba – cilvēki paliek attiecībās, kas viņus emocionāli izsmeļ, ne tāpēc, ka būtu apmierināti, bet tāpēc, ka viņi vairs netic, ka spēj izveidot ko labāku. Tā vietā viņi sev stāsta: “Labāk pazīstamais sliktais, nekā nezināmais…”

 

Kā tas ietekmē vadītājus un komandas?

• • • • Pazūd iniciatīva: Darbinieki nereti vairs nepiedāvā idejas vai risinājumus, jo “tāpat noraidīs”.
      • Zūd motivācija: Ja cilvēks jūtas “iesprostots” sistēmā, kur nav kontroles – viņš sāk darīt tikai “minimāli nepieciešamo”.
      • Izvairīšanās no atbildības: “Es nemāku” vai “tas nav man” – bieži nav nezināšana, bet gan pārliecība, ka nav vērts mēģināt.
      • Vadītājs kļūst par glābēju: Jo vairāk komanda atsakās no atbildības, jo vairāk vadītājam jādara pašam… un nogurums neizbēgams.
      • Krīze klauvē, bet neviens nereaģē: Piemēram, uzņēmumā parādās nopietnas problēmas – klients draud pārtraukt sadarbību vai sistēma “lūzt”, bet komanda nereaģē. Kāpēc? Jo pieredzēts, ka agrākie mēģinājumi ko mainīt izgāzās. Tagad valda klusums: “Nav jēgas iespringt – tāpat nesanāks.”

 

Ko ar to darīt?

• • • • Atpazīsti signālus: Ja kāds vienmēr saka “nezinu”, “neprotu” vai “citiem sanāk labāk” – iespējams, tas nav par spējām, bet par pārliecību.
      • Dod reālus pierādījumus, ka pūles atmaksājas: Sniedz pozitīvu atgriezenisko saiti, izcel progresu un panākumus – arī mazos.
      • Skaidri parādi ietekmi: Palīdzi cilvēkiem saprast, kā viņu darbs reāli ietekmē rezultātu. “Tavs ziņojums palīdzēja klientam pieņemt lēmumu” skan daudz labāk nekā “paldies par failu”.
      • Dod iespējas eksperimentēt droši: Ja nebaidāmies kļūdīties – mēs atkal sākam mēģināt. Veido vidi, kur drīkst testēt, mēģināt un mācīties.
      • Maini naratīvu: “Es neko nevaru mainīt” aizstāj ar “ko es varu mainīt šobrīd?” Palīdzi komandai pārorientēties no bezspēcības uz iespējām.

 

Un, kad šķiet, ka neko nevar izdarīt – tieši tad jāsāk… ar mazumiņu:

• • • • Mudini darīt jebko. Tiešām – jebko. Ja kāds komandas loceklis iestrēdzis, rosi viņu spert mazāko soli. Jautā: “Ko tu vari izdarīt jau šodien – kaut maziņu?” Tas var būt tik vien kā “uzrakstīt e-pasta melnrakstu” vai “atvērt dokumentu un paskatīties uz to”. Pat niecīga kustība atgādina smadzenēm – mēs joprojām vadām savu laivu.
      • Mazie mērķi = lielie panākumi. Saki komandai – “sāksim ar mazo”. Piemēram: “Vai vari uzmet skici idejai, lai ir ar ko sākt?” Vai: “Vienkārši ieraksti vienu domu par šo projektu.” Kad mazais solis ir izdarīts – uzslavē! Progress dzimst no sīkumiem.
      • Iemāci ABCDE metodi. Šo var izmantot gan individuālās sarunās, gan komandā – piemēram, refleksijas brīdī pēc izaicinoša projekta.

Adversity (“nelaime”) – kāda bija situācija?
Belief (pārliecība) – ko tu par to nodomāji?
Consequence (sekas) – kā tas lika tev justies / rīkoties?
Disputation (apstrīdēšana) – vai tā doma ir objektīva?
Energizing (uzlāde) – ko tu jūti tagad, vai domā citādi?

• • • • Dod izvēli, nevis tikai uzdevumus. Nākamreiz, kad dod uzdevumu, jautā: “Kurš no šiem piegājieniem tev šķiet piemērotākais?” Vai: “Kā tu pats šo redzi risināmu?” Brīvība pieņemt lēmumus palīdz komandai justies kompetentai un motivētai.
      • Palīdzi atcerēties uzvaras. Kad redzi, ka kāds šaubās par saviem spēkiem, uzdod jautājumu: “Kad tev pēdējo reizi kaut kas tiešām labi sanāca?” Atcerieties kopā! Atgādinājumi par panākumiem ir kā psiholoģiska multivitamīnu deva.
      • Strukturē vidi. Lai samazinātu haosu, ievies skaidru kārtību: regulāras sapulces, pārskatāmas prioritātes, caurspīdīgus lēmumus. Jo paredzamāka vide, jo drošāk cilvēki jūtas un atkal sāk darboties ar pilnu jaudu.
      • Slavē mēģinājumus, ne tikai rezultātu. Kad komandas loceklis riskē vai pamēģina kaut ko jaunu – atzīmē to. Ne tikai: “Labs rezultāts”, bet arī: “Paldies, ka nebaidījies mēģināt.” Tas iedrošina citus sekot piemēram un veicina kultūru, kur kļūdas nav kauns, bet solis uz priekšu.

Noslēgumā…

Vadītāj, ja šķiet, ka komandā dažs labs ir “izslēdzies” un vairs necīnās – paskaties nevis uz spējām, bet uz pieredzi. Varbūt viņi vienkārši “iemācījušies” neredzēt jēgu. Un šeit Tu – ar savu ticību, atbalstu un drosmi – vari kļūt par pārmaiņu dzinēju.

Ko šonedēļ Tu vari darīt, lai kādam komandā atgrieztu sajūtu “man ir spēks, lai…”?

 

 

Avoti:

• Seligman, M.E.P. (1975). Helplessness: On Depression, Development, and Death.
• https://positivepsychology.com/learned-helplessness-seligman-theory/
• https://www.simplypsychology.org/learned-helplessness.html